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标题  深化改革转型 完善现代企业制度——广安金土地集团推进改革转型取得明显成效 发布日期   2019-08-09
主题分类  基础分类/动态/工作动态 索引号  11511300MB1938252P/2019-00024
责任部门   广安市政府国有资产监督管理委员会 录入人  杨伯林
审核人  罗勇 审发人  唐明
关键词  金土地 文号  
深化改革转型 完善现代企业制度——广安金土地集团推进改革转型取得明显成效
  按照中共广安市委、广安市人民政府《关于印发〈广安市市属国企改革方案〉的通知》(〔2019〕—1)文件精神,广安市市属国企广安金土地集团迅速行动,以完善现代企业制度为重点,以提升治理体系和治理能力为核心,多措并举,系统推进深化改革转型工作,取得明显成效。

  一、理顺架构体系,治理更优。一是强化党的领导。修订《党委会议事规则》《纪委议事规则》等议事规则,进一步加强集团党委对决策、执行、监督各环节的全局统揽和对“三重一大”事项的统一领导。在党群工作部加挂“纪委办公室”牌子,在符合条件的子公司建立党支部,推动党的组织和党的工作向旗下企业、经营领域、工程项目全覆盖。二是完善法人架构。集团层面,修订《董事会议事规则》《监事会议事规则》《总经理办公会议事规则》,设立董事会战略与投资、人事与提名、薪酬与考核、法务与审计等4个专门委员会,在行政管理部加挂“董事会办公室”牌子,在项目管理部加挂“监事会办公室”牌子。子公司层面,因企制宜,统筹推进,在规模较大的金卓公司设立董事会、监事会,在其他公司设立执行董事、监事,履行《公司法》和公司《章程》法定职责,集团班子成员根据工作需要兼任子公司董事长、执行董事等领导职务,不再担任子公司法定代表人,确保子公司自主决策、自主经营、自负盈亏。三是再造运作流程。推动内设机构职责、人员同步改革,实行大部门、扁平化管理,集团总部淡出具体业务和一般事务,主要负责管全局、把方向、保落实、抓大事、用干部,逐步由“操作管理型”向“战略管理型”转变;健全“双放”机制,赋予子公司独立、清晰、完整的法人实体地位,以及与子公司事权相匹配的用人权、资金权;制定完善《集团领导审批管理办法》《子公司重大事项请示报告办法》等16个改革转型制度办法和工作规程;启动建设OA办公系统,促进管理标准化、标准流程化、流程信息化,不断提升运行效率。

  二、健全风险管控,责任更实。一是加强投资审查。由集团董事会战略委员会牵头,引入专家审查、决策咨询机制,对新兴业务、工程项目特别是市场化项目进行风险评估和投资审查,建立责任到人的事前防范、事中控制和事后评价体系。今年以来,已到位建行融资2.3亿元、成都农商行融资450万元,农发行2.5亿元贷款已进入省分行后台审批程序;全面启动企业债、项目收益债发行,入库地方政府专项债7.5亿元成功、到位1亿元;与金财集团、中财融商合作组建广安市土地综合整治项目基金的方案已送审;成功控股枣园集团,资产总额从6亿元增至44亿元。二是加强法务评价。注重对法律顾问团队的过程管理和绩效考核,并在集团明确专人、金卓公司明确部门负责法务工作;坚持重要决策事项须经法律事务部门审查,重要规章制度、重大合同文本须进行法律审核,重大决策须出具法律意见,切实规避法律风险,维护企业合法权益。三是加强安全监管。以守住安全底线为目标,压实“一岗双责”,强化对重点领域、重点部位、重点场所的巡查监管,建立安全生产管理全员参与制度,落实子公司、项目部安全生产管理考核奖惩机制,做到事前检查、事中控制、事后预防,坚决杜绝重大事故发生。四是加强廉洁从业。健全廉洁从业风险防控机制,制定具体防范手段和承诺措施,推进廉洁自律承诺、责任、诫勉谈话机制落地,全面落实党风廉政建设责任制。落实市委第三巡察组巡察整改清单,完成4个方面存在的12项93个具体问题整改工作;开展考勤通报5次,扣发绩效工资8790元;开展工程项目、财务及招投标检查14次,整改问题10类182个;对9次人员招聘考试全过程进行纪律监督,有效预防和遏制违规违纪现象发生。

  三、鲜明导向激励,动力更足。一是改进用人机制。注重层级管理,坚持集团管班子管限额、子公司管员工管准入的原则,坚持因事设岗、因责定员、因才用人、因绩计薪,完善劳动用工管理制度;注重入口管理,拓宽选人用人视野,建立持证上岗制度,严把资质、职称、学历、专业等审查关口,探索员工培训期制度,严格执行试用期制度;注重岗位管理,建立岗位认证、竞争上岗、成长教育制度,能进能出、能上能下、收入能增能减的用人格局基本形成。二是压实绩效责任。修订《绩效考核办法》,建立差异化的绩效考核指标、权重、方式,提升党建等执行力指标、利润等成长性指标、竞争拓展等市场化指标的考核权重。加大子公司班子成员、集团部门负责人季度、半年考核的比重;探索建立工程项目责任风险抵押金和节支、进度、质量、安全等奖惩制度;建立资质取得与升级、资格备案入库、竞争性项目落地等关键环节奖惩机制。三是撬动薪酬杠杆。坚持薪酬待遇向一线倾斜、向实绩倾斜的原则,用好人才基金,用活工资总额,对2名素质高、能力强、业绩好、群众公认的子公司负责人试行年薪制,干部职工干事创业激情大大激发。

  四、创新项目管理,主业更强。一是增强资质能力。整合金卓公司、金辉公司的施工总承包和专业承包资质,启动金卓公司总承包资质“三升二”,支持金纬公司申报勘察、设计资质、测绘资质“丙升乙”,支持金地公司探索“评估+”路子,同步夯实技术管理人才、工程机械设备、建材等保障基础;提高土地整治项目“一条龙”建设能力。巩固土地评估,拓展节地评价、矿业等自然资源评估、环境影响评价,申报不动产、资产评估资质,加快“走出去”步伐。支持金源公司创建市属国企产权交易和招投标采购中心。二是探索承包经营。子公司以明确管理费限价、内部竞争、低价中标方式,向符合条件的项目经理发包,实行包干经营管理。经理中标后,组建项目团队,并与子公司签订承包经营合同,明确项目指标、进度、成本等控制性目标,从而消除子公司发展束缚,增强企业活力。三是规范建设施工。明确项目法人制,研究修改《土地整治项目实施管理办法》,明确界定集团和子(金卓)公司在工程项目的策划申报、资金筹措、建设实施、生产经营、成本管控、资产债务等全过程的权责;明确集团为投资人和建设单位(业主),子公司为项目总承包单位(代建主体),建立相应的合同、结算等经济责任关系。推行经理负责制,面向集团内外选聘符合法定条件的工程施工项目负责人(项目经理),由项目负责人(项目经理)按要求组建项目经理部,调整集团6名优秀员工充实到金卓公司。集团主导、子(金卓)公司主责、项目部主体的项目管理体系正在形成。1—7月,集团共实施土地整治项目43个,完成投资31800万元,验收后可获取指标14000亩以上;实施经营服务项目186个,实现收入556万元。